事长黎辉：瑞幸是这样翻盘的CQ9电子专访瑞幸咖啡董

　　黎辉==：从大股东和董事会的角度来说◆▲▪•，这个问题的关键是▼○…◁-▽，我们应当更加关注眼前的利润★•…=•，还是更加关注长远的发展△-=★•？我们给到管理团队的一个指引就是▪○○▽=，我们还是要追求长期的发展●◆△★▽。

　　拆◇-△=“墙◆◁=”的主要难度在哪▼■？是系统上还是在组织上-=◁▽？黎辉▲■：这个市场没有一招鲜▲◁▪●，并担任董事长◇…。黎辉重回瑞幸董事会▪△…=，之前打得很激烈▼★…，2024年同期约为15%▪▽◇。喝咖啡的人越来越多◇•▼★■，平台补贴效率会很低△=▷•◇•。概括起来▽•▷●=，同时不断地进行产品研发◁▷☆□•，

　　黎辉▲●◁●•：这里面有些地方不太一样•○■■□○。本地化未必是说一定要有当地的供应商▷◁☆，也有可能是□◆-○▷，我们把国内的供应商带到当地去▽◆☆…。

　　黎辉•●○…-：我个人认为这会对市场带来一个冲击△★▪△。我们先关注…★▪▪■●、观察了一段时间•◆，想看看这是市场的短暂现象▽□☆◇，还是一个较长期的现象◁▪。

　　黎辉◇…=□○○：我们供应链的上游●…•★■，很多都是农产品◁▲▪○，这些品类在以前并没有比较成型或者规模化的供应链能力-◁。随着瑞幸的产品创新和规模不断扩大▲△=●△，我们也在不断拓展更多的原料品类□•-▪◆•，这些都涉及新品类的供应能力▪-■，我们一直在不断补齐▽▼△▷★。

　　黎辉■=○□▽：咖啡肯定是瑞幸的主要品类△☆，但我们的眼光不只限于咖啡市场◁▼◇○◇，而是把现制饮品作为一个统一的大市场来看★▪■◇，我们希望瑞幸成为现制饮品市场中的一个主流玩家•☆。

　　与此同时-…◇○，在人才团队-☆=、管理体系▲=◁★○、激励机制等各方面都做了调整▼◆◁▽。在那之前•▼◆=▽，公司是一个人或者少数几个人的公司◆■=□，在那之后把团队长期激励机制落实了■■。例如★▼，我们在2021年初拿出大约11%的股份作为股权激励池=◆▲◇，并且扩大了股权激励的覆盖范围●▽…。

　　黎辉-▲●△：中国公司和欧美公司不太一样◆•，出现这样的情况▷▽•，在很多欧美公司△□•，换人不太会出现问题▼•☆△★，因为它们的管理体系-☆、架构◁□、治理都已经很成熟了…-▼◁。

　　比如人的效率•▪▲☆▷•。现在瑞幸前台员工◆○◆◆，全职◆★▽、兼职的共有17万人▪▪▽○，还有为我们服务的十几万名外卖小哥◆•△▼=△，加起来接近30万▽◇=▽，人力非常密集▲□-◆=。在这上面□○◆◇•，我们怎么提升效率••▲▲？

　　2020年至2022年•…△□▲，通过帮助公司完成债务重组并对公司进行增资…◁…，大钲资本成为瑞幸的控股股东•◆▷□，维持了公司股权结构的稳定▲◆，这对保持公司业务••▽□☆△、团队的稳定和战略定力○■•，至关重要=•△▷。

　　黎辉▼…：我们需要一个比较宽谱的产品矩阵▷▼▽•◆，不能过于集中在某一个产品上◁…★□◁…，这对公司来讲也不是很健康▲▪◆。

　　首先◆◇▽★☆，我们对公司的管理架构进行了调整▪△◁□◆，重塑了公司的治理机制•★-◁•▼，从一个家族式的治理和利益机制…◁■•，转型到现代企业的治理和利益机制▽•★=◇。

　　2025年初•◆▪=，瑞幸有22000多家门店◇•-★•，现在已经超过29000家■…●…•○。实际上年初我们对新增门店数量的规划没有这么多◆▲★=•，我们及时地做出调整☆☆◇…•■，抓住了市场的机遇★■，加快了拓店步伐■◆。

　　这说明你自己的能力是不一样的▷•。你怎么看待这种说法△○？黎辉◇★•△••：这倒不是□▽○。就在于打造一个系统的优势▲-■◇▲◇。营业利润率11◁○★▽▼.6%-▷；总而言之○■……，就是公开透明□▲，原来的咖啡行业也好▼▷--○◁，又重运营☆◁▷▪□…。

　　这其实也是机遇▷◁▽▼△○。供应链上还有哪些地方需要补齐◆=■•○？黎辉▼◇••=：也要看品类和产品▲◇•，把我们给予消费者的补贴成本吸收掉-◆●=。整个企业把◆□●“求真务实☆-◁☆”放到企业价值观的重要位置上△▼△-•☆，你很难针对某个产品来谈净利润★▷●◁，我们是能够接受这样的考验的-□。或许会成为老了以后有最多回忆的一个投资吧▼●▷-。也才涨了35%◁-○=，是大前台•▼★▼▽、小中台■-☆☆。

　　黎辉○■◁•▼：利润率▼○-★▷■，可以看几个层面▼▷◁。第一个是门店层面的利润率■◆，2022年的时候大概是在20%多▪▲◁▪●▽，有些季度接近30%◁-■•◇。中国整个市场的竞争环境也在不断发生变化•▼•▪◁▼，像现在○▲△△★★，我们平均在门店层面的利润率大概在接近20%左右的水平…◁，不同季度也有波动○▷▼。第二个是公司层面的运营利润率☆▷，大概在百分之十几的水平◇=•◇=☆，这是我们会进行一定控制的指标◆▲●•。

　　但相对于2023年▼-◇△，和从一个财务投资人的角度来看■▼○，这是一个既重品牌☆◆•◇…，瑞幸现在尝试和探索的事是把这些事情变得更加数字化□-▼▷▼○。会希望选择一些真正有能力的商家•◇。瑞幸会是一个非常重要的投资△•▽☆□=。

　　黎辉☆★□：2020年八九月份▽•▪…△，我们完成了董事会层面的调整◆•★●☆■。2020年◇◆△■，瑞幸实现了40亿元的销售额◆▪▽◇◆；2021年完成了79亿元的销售…▪▷，除去处理历史问题的赔偿和费用○•★☆，从运营层面来看▲…◆，2021年就实现了整个公司运营层面的盈亏平衡★▼★•◁。

　　效率有很多方面▷■◆-，很多人会说瑞幸有规模效应☆▷，其实除此之外★◁•=•，在每个单位上也要做到真正的效率优化▽▽=-，包括运营☆★、选址□▼-、产品研发•★▲●、供应链●▪▼▪•、人员等方方面面的效率▲▼●□。

　　我们一方面开发新品●▲■●，这些新品能够带来新的销量◁▪=◇★，也能够真正带来单位上的利润-▲▽◁。以前都是靠低价促销▼☆□•■，实际上是不挣钱的-☆▼▽，单位成本算不过来☆…□◇☆○。然后把供应链的成本控制住■■▼，再在一些好的点位重新开店•▪▽•，逐步在门店层面打平◁○●☆☆，再实现盈利…◁▽•▷。

　　黎辉●…▲▽：瑞幸的客户数量=•，每季度的财报都会更新◆•☆，截至上一次更新--▪☆•，已经是4-◆☆▲.2亿人了◇▲◁▷▲▷。

　　《中国企业家》◁…●▲▼☆：最后一个问题★■▷▷△。瑞幸不是行业老大的时候--△▪▽◁，作为追赶者★……-○☆，有很多腾挪空间…△，可以对标其他头部品牌▪▷▽-。现在瑞幸成为被▷▽◁◆•“围攻▷•○”的对象★▪◁，攻守易位◁▷•▼○◁。你认为在未来的竞争中☆○，瑞幸的胜负手应该是什么…-■？

　　第四季度瑞幸还会有很多重磅联名款出来○★◆■。过去5年••，我希望瑞幸成为一个基业长青的品牌▽◇，是一种挺独特的产品形态●◆•。提升椰子加工能力▼☆。我希望把它真正打造成一家长期主义价值的企业=…，上半年我们在印尼▲•-“拿▲★○”了一个岛☆-◆-。

　　如果商家不能交付▼■▽△▽●，没有胜负手=○○◁，面向庞大的消费者群体▽□▼▷，不仅是制度上▲●•，没有一言堂•◁，《中国企业家》-•：如果要支撑瑞幸未来更多门店的发展◆▷●▲，现制饮品市场是随着消费者的口味变化在不断调整■=▲、丰富的▷•●○★□。现在我也很难给出一个最终目标•▪●○▲？

　　黎辉=◆•■■-：之前的模式是不可持续的•▲○○，因为那个模式实际上是不赚钱的☆□。2020年之前•▽▷，卖一杯咖啡的收入不到10块钱•=•▽◇，但一杯咖啡的成本就要15块以上◆-●□○，卖得越多■△，亏得越多△■□…★。

　　但是在联营市场•◁○▼□，我们会选择不同的合作伙伴进行合作-▽■●■▲，他们可以借助瑞幸统一经营◇▪•★-•、专业管理和数字化等优势◇●▪□，帮助伙伴快速拓店并实现盈利•□。

　　从这点上▪■▪，瑞幸也是非常独特的▪★：我们力求在规范的现代企业治理体系下▽△△…▲，保持瑞幸创业公司的战斗力和敏捷性□□▼=■，这样才能适应中国这样快速成长和激烈竞争的市场●○▲■●•。

　　还是卖12块钱有20%的利润率◁▼▷◆○，从一家企业控股股东的角度来看一家企业和业务•☆▲◁=，还有客户运营●◇-、品牌运营▪★•☆▪▲、内部管理体系=▼▷、人才体系等等▷■□…▪。

　　我们加快了与平台合作的步伐□△□，现在从第三方平台来的流量和客户所占比例较原来大大提高了◇△○◁，不过相比同行仍然较低◆=，有的同行可能百分之八九十的客户和流量来自于第三方平台•=△◇。

　　再在2023年超越星巴克成为中国规模最大的咖啡公司●△◇★▷▪。你们会尽量维持在这个水平吗▲▷=●？围绕这些问题▪■-，包括有一个稳定的控股权结构和强有力的董事会▪☆△…。要关注消费体验△◆●-▽。11月17日晚☆●★▼▲，现在是什么情况…▼-◇？黎辉▷▽◇•◆：是挑战◇△，我们要在当地部署系统○●，《中国企业家》▷•●：很多平台公司是小前台□○…◁●、大中台▼◁◆▽-□，推出新产品△◇☆。

　　但总体来讲●●☆◇•▲，瑞幸现在的联名频率还是很高的◆▪•□•▼，在现制饮品行业▲•△，为何他选择在此时走向台前●◇△？瑞幸能从谷底翻盘的秘诀是什么-◆？瑞幸是否有新的扩张计划□◇▷？选择直营与联营模式背后的逻辑又分别是什么△•-▽◆▲？《中国企业家》■▪△-：外界有一种说法●□，在当地使用○▲◇☆。这对合作商家的覆盖能力△•▼…■、履约能力-△☆…●、交付体验都有要求■••。再到交付■▼，而且切实贯彻到了企业运行的方方面面○=■●，生椰拿铁刚推出的时候…=▼▲▽•，当然也很多了△○-…•。

　　要在竞争激烈的中国市场活下去▽-，既要有规范●▼☆=•□、现代的治理体系■•，同时又要保持公司的创业激情○◆◁◇◁、对市场的敏感度和组织的敏捷性◆▲▽★。我认为瑞幸能翻盘▼▲★，走到今天○●▲●◇，就是因为能够将这两点结合在一起▪▼○。

　　今年大家最感同身受的就是=□◇“外卖大战•▪”•=，到现在的话▪=☆□★，我们觉得外卖大战大概还在继续▽●★。

　　黎辉△=：从那时候开始到现在◇▷-●□，改造就一直没有停过•■▼□，到现在还在不断迭代…■◇▪▪☆、升级▪…•▽★。现在瑞幸的技术研发人员••◆△□▲，是完全嵌入各个业务部门的▼◇。到现在▽▪=…，我们还有七八百人的研发团队●▲★◇。

　　《中国企业家》■★○：联名是瑞幸的一个特点▲▪★，今年感觉瑞幸联名的节奏似乎有所放缓○▽▲=？

　　以后的竞争不只是规模的竞争★□=•…，瑞幸咖啡发的财报显示•●☆，频次也会提高■▼，符合当地及中国对数据合规的需求★★▲☆☆□，但我认为现在还没有看到天花板▽☆▽●◁=。并不算极速增长▲★。

　　瑞幸在经过过去几年的调整后=◆▲□，现在处于一个比较重要的发展阶段○◁▪•■★，不管是在国内市场的持续拓展和覆盖◇★●-○，还是■▽■◆●“走出去•-▷”策略★□☆◁，董事会也希望我能够发挥更大的作用☆▼▲。

　　尽快拓展◆□★•▪-，黎辉▼◇○◇▼☆：在海外为了确保合规•○▷，就是过去这5年的事◇•●，

　　我们要看到■▲•，咖啡市场和奶茶市场不是绝对分割的▪◁◆●★▷，而是互相交融的•▪。就像很多奶茶品牌也做咖啡一样…◆，实际上大家都看到了现制饮品市场其实是个统一的市场▷▷●，咖啡和奶茶的消费者可能是同一拨消费者★=▲。

　　还有设备◆△…，比如咖啡机是一个很小众的市场=●○◆，原来我们用的都是国外品牌▼▼，未来我们也要进一步将这方面的供应链做成熟…◇○▪□●，包括培育国内厂家等◆▷☆●○。

　　从瑞幸爆雷到现在差不多有5年时间▽▪☆△○。也就是总的客户数量☆★。要即时交付=▼☆□，快餐行业也好•▼☆，★□“外卖大战▷□▷▼△◁”更有利于让消费者转移到现制饮品★■、咖啡的消费上来△•☆。

　　但在看到市场变化后★▲▲-◆，我们关注当时企业能不能成为市场的绝对领导者◆○◆，在这种情况下▪•，就需要我们及时调整●◇，让团队把这场仗打下来…▲。

　　公司从2020年以后就在搭建整个组织能力●☆▷■▷，扩大我们的优势•○▽◁•…，作为瑞幸的大股东□☆▼，投资或者帮助他们◇□，门店总数达29214家△◆□•◁。我们门店的数量•□•▽■，但即便是在这样一个极致补贴的情况下-☆▪=，同比增长50•△▼☆◁.2%★…●□★○；因为一个短板就决定了你能力的上限◆★△的CQ9电子专访瑞幸咖啡董。上游的供应链不是很成熟▲■☆▪。

　　总体来讲◁●●◆=▲，中国的咖啡市场还是一个高速成长的市场☆○▼▪●…，是长坡厚雪的黄金赛道★◁○。中国市场的发展潜力依然很大★•，我们还远没摸到天花板CQ9电子官网•▽▷。

　　黎辉=•▪•：非常不一样★★△★●。像美国市场▷▷□●-▷，不管是运营环境=-、用工=▲…•，还是供应链○◁☆•◇▪，都有很大挑战☆◇-☆□…。

　　就是在咖啡之外增加了轻乳茶○•☆△。联名现在已经成行业标配了•●▲■●。不过瑞幸的管理文化中有一个非常重要的特点•▷▪□•，2025年4月□-，到产品…▪-○▽…，《中国企业家》▲•◇•：中国市场的○▲•“咖啡大战★●◇…”△○★○，但瑞幸相反•△，星巴克在美国本来也有很多非咖啡产品=□□▷☆！

　　从数字化来看…-▼▷，打破了原来各个部门中间的数据孤岛★■◁，把部门间的△◁▲■=“墙==▷▽•▼”全部拆了•=○，真正从实操层面实现数字化△◁=☆▲▪。

　　瑞幸做轻乳茶▪■=▪☆●，是满足消费者在不同时间=◆、不同场景下的需求☆◆●★▽，提供更丰富的消费者选择○◆-▪☆▼。轻乳茶会是我们一个长期的产品类别▲•…▷。

　　总体来说…▼☆◇•○，我们现在还处在非常早期的学习◁○、摸索的阶段-○，还需要继续加大门店网络▪○、供应链◁▲•▲◁、品牌塑造等方面的投入•▪-□▽，打磨形成在成本结构和客户体验两个方面的优势▲▪□-□，获得当地消费者的认可和喜爱▲■。

　　以前数据并没有真正打通□▽■□，业务的各个部门之间☆▽，业务和财务之间■○☆，都没有真正打通•▲。在那之后▲…，我们首先把数据底层架构进行了重塑□▽■○▪，又把各个部门数据之间的隔离也全都拆掉了■☆○，使得整个运营系统真正用一套数字来说话▪◁△△○●。

　　见到黎辉-◆，正值北京深秋-△，他刚从深圳赶回北京◆•…，在这之前还在国外出差一段时间△◆•-▲。他看起来四十出头-●●，实际今年已经57岁了▷-…□△▼。这也许得益于他的自律——每周会给自己安排三四次健身-▼▼☆-◇，每次一两个小时□▼☆▷★=，以跑步•■、骑车○◆▲□○、打球等各种方式▽■○。

　　黎辉◆•▼□-：共同补贴▪☆=。我们现在的补贴是非常动态的▷▽=，规则也是不断变化的☆•▲□▲，不同产品线◁●★◇▽、不同时段▷☆•■★□、不同地域的补贴都不同▽▽。另外▷☆☆•◆，补贴还要看你能不能交付…▲•◁△。我们有强大的数字化运营能力和交付能力CQ9电子官网▲•▽▽◁…，所以可以非常精准地做这种补贴●○□•▪。

　　《中国企业家》独家与瑞幸咖啡董事长▷…•◁◆、大钲资本创始人黎辉进行了深入交流▪△○，黎辉◁•：我是觉得……怎么说呢★△？（笑）我觉得▲▲◇=，黎辉=■：当然▼◁，轻乳茶目前在瑞幸的产品战略地位是怎样的-◇=◁？瑞幸对它有怎样的计划•△？黎辉■○：公司的日常管理☆…•-☆▲，最终取决于客户的天花板▼▼△•，但其实缺乏像生椰拿铁的那种复购率持续较高的爆款□●…=，联名一直都没有停过△◁●…□，瑞幸是联名策略做得比较多的企业○△，我们属于现制饮品市场△◆，但和快消行业又不太一样△☆◁◇▼？

　　而且我认为消费者的天花板还在不断升高◁=▪▼。今年第三季度总净收入为152★•-○▽.87亿元☆★，还要重产品的生意▲▼○=☆•，我们还会不断通过拓展门店进一步覆盖消费者■•◁☆。

　　比如现在在美国市场▪=▽▲-，我们可能就要考虑这样做◇●，在一些比较细分的领域…▼•●◁，像厚乳★☆▲▼▷…，当地甚至没有相应的供应商▷★●◇△◇，我们就需要把中国的供应商带过去•☆。当然●■◁，我们现在量还很小○●○▷，可能要等量稍大一些后再部署=◇▷◁■。

　　我们所做的事情主要包括以下几个方面▲-▽。进一步增加门店的覆盖○▼■△△。过去几年来■□▪…▪，是非常不一样的▪…■△◆。到年底3万家…=○○□，GAAP（公认会计准则）营业利润17○▪◁=•▼.77亿元◇•△。

　　《中国企业家》-◆▼=•△：对于你个人来说…-□-，你要从一个投资人变成一家公司真正的操盘者=▪•、创业者◆□。投资圈有句玩笑话◆•○◁■■，投资把自己从股东变成了老板•◇。当这件事真实地发生在你自己身上的时候▽△•，这对你来说意味着什么=•▲◇-•？

　　董事长黎辉说话轻而缓慢•○，这位中国规模最大的咖啡品牌背后的掌舵者★◁◆☆=，看上去有些内敛□○。

　　所以现在很多人问▪△-○▼▼，瑞幸的优势到底来自于什么▼□-▲？有人说规模•▲▽◁=▼。我觉得还不光是规模的问题•◁▲○，而是整个系统效率的提升▼□。系统效率的不断优化=★◇，实际上就是2020年之后公司重塑商业模型整个过程的投射◇▼▼□★□。

　　瑞幸爆雷后真正的调整和翻转▷•◇○■○，只能说看看这个产品的毛利率是多少▷◁●。组织能不能去适应它的扩张•■•？可以看到◁▪…，大钲的模式是产业投资▷◁○▪◁。要有品牌…=△▷，我们还是能够保持一定的盈利水平★-。对我来说●•★▪。

　　《中国企业家》-•▪☆▲□：通常门店数量越多□◇，单店盈利会被稀释☆…▽•，特别是在周边区域门店更密集的情况下▲☆=▼◆。瑞幸怎么平衡门店高速扩张与单店盈利平衡的问题▷-◁□▼△？

　　现在中国咖啡市场还处在非常早期的阶段CQ9电子官网=●○。我们曾在内部提过一个问题-◆○•-：有些（不盈利的）门店•…，我们是开错了□◁•，还是开早了□…▼？如果开错了■☆★，我们及时调整◆•▪▼，但开早了的话▷◆▷，我们可以等◇■◁○。

　　黎辉▷▽△=●：这也是水到渠成的事…▲。2020年我虽然离开了瑞幸董事会○★▷=，但大钲作为瑞幸的控股股东△◁◆▼▽◇，一直与瑞幸一起▷▽，一步步带着公司走过来□◆●▲▲■。

　　当然□•…▲●，最后管理决策肯定是管理团队来做○▷事长黎辉：瑞幸是这样翻盘，但给他们指引还是非常关键的●▲●，就像到底是注重眼前这个季度的财报▪△，还是真正关心企业未来在市场中的地位和长远发展▪-？我们董事会要给他们这样的指引◆☆。

　　我们出海▽=▪○，第一站是新加坡=▷。对我们来说▽◁，新加坡是一个比较好试水的地方-▷。我们在2年前=○，也就是2023年△■□▼，开始进入新加坡市场••▼…，目前已经有70多家门店…-■▽▷，有望在年底前成为当地第二大咖啡品牌★▽●■▼，市场份额还在不断扩大▷■•▽，而且整体已经开始盈利▼…◆。

　　转型听起来很虚▼=◇☆•，实际上在这里面还有些实质性的变化●□▷。我们对公司利益机制◇○◆=、规章制度▷-▽◁☆•、管理架构•◁▪…▪□、人才组织◇▼…，以及底层的商业逻辑▷○、基础设施和系统●…▪★■△，都进行了从下而上的整体重塑▪◇▷■▲▷。

　　很多问题会放到桌上一起•▪■=“吵●▪…”◇◇▷□◁●。一家真正伟大的企业•…▪◇。瑞幸不缺乏爆款▽●◁□▲☆，或者说我们希望能够成为瑞幸最大优势的★…，专门给我们供应椰子●☆○，很快原料就告急★▽。

　　依托新加坡市场•▲☆◇◆，今年年初我们开始进入马来西亚市场•△。在新加坡我们采用自营模式▼○■◆▷▲，但在马来西亚▼◁，我们就用了区域联营模式…•▲…□△，因为我们要先通过自营模式进行摸索运营◆●•◇…■，探索成功后再联营▷-▽■□□，这样才能够确保我们的联营伙伴能够运营好☆★。

　　从我们自己所代表的董事会来说■▪，有一点非常不同●○●◆▷•，就是抵近前线•▲▽，真正到能够听得到枪炮声•★•、有硝烟的地方去☆•◆◆。这也是为什么我们十几家分公司■▼▲◇•◆，我基本上都去遍了的原因☆◆。

　　在一个多小时的交流中…•-，黎辉手不离咖啡▪▲▽。中途他的助理送进来一杯美式△…，原本为他准备的拿铁被推到了一边▷☆▲▷，但最后两杯都见了底◆=。黎辉坦言自己是重度咖啡使用者▪★◁○，开会的时候咖啡不能停▼=△•●▷，健身前…▪◇◆，为了提升运动表现也会喝上一杯-=•△，•…“平均下来…◁▲■●△，我估计一天可能会喝六七杯以上吧…☆□”▼●☆。

　　出任瑞幸董事长后▪•●=□，相比大钲那边●■，瑞幸确实要花我很多时间▪-○●◆，但有整个团队参与管理△★■•，不光是我一个人•☆。

　　在这种情况下★★•，我们要怎么选择●◁◆？一种是继续保持原来的价格和节奏◇◇☆▪-▼，还有一种就是抢占市场份额▽☆□○=○，进一步扩大我的领先优势▪…◇◁。如果追求短期目标•▪☆，我可能会选择前者■◁★，反正先过几年好日子☆•◁•○▲。

　　黎辉◁▷☆：门店□▼◇▪•、运营等业务上的高效只是外在呈现=△●▷▲，本质源于高效的组织协同能力•■•，组织变革才是关键■◇▲▼。

　　我们跟管理团队的日常交流非常多★◆，基本上每个月都要开会☆◇…。为了能更好地做业务决策◆▼•，我们也要抵近前线年▷=○•，我花了两三个月时间走访了十几个分公司▽•▷○。

　　其实是团队在管理=◁。但我们原本就和普通的财务投资者不同□-…▪▪●，瑞幸现在最大的优势□•▽▽•。

　　到门店▼◁，大家都是以工业化•▼○、标准化的逻辑来做★▷◁=•，在整个链条中不能有任何一个短板☆▪▷，所以作为现制饮品品牌▽◆==●，我们也想通过这种方式=★□◇=，这是一条非常长的链条▽▽★△。

　　比如-★◆•，瑞幸现在有2=▲.9万家门店▷◇□-，门店所有设备●◆•，不管是咖啡机★•●，还是制冰机▲☆▽-，或者是咖啡豆•▼••、牛奶◁☆▼=▽、果汁===☆★、椰汁等物料☆…○•△，通过实时生成的数据★-•◁△▽，全部上传到云端◆□△••，这使得所有门店每时每刻的运营数据都能在我们的体系中呈现出来▷☆，这能够大大提升整个运营效率-…◇。

　　当然□-，现在最受大家关注的▷•▼●▲，就是今年进入了美国市场☆=。现在我们在纽约已经开了5家门店▽□。美国市场确实是一个非常成熟的市场◇•△▽，目前我们在美国市场还在试水…□●▪▼□。

　　黎辉△▪◁：中国咖啡市场的竞争非常激烈•=，每年都会有新的因素引发新一轮竞争△▽=□，不管是新的模式◇△•-，还是新的产品☆▽■，或是新的玩家-◁▽。

　　不光是在国内-○▽◆□•，近期▲◆▼◁■-，把一件事情做得绝对的可复制▲☆□、标准化★=▲△◆•，真正的胜负手来自全力以赴★-、持之以恒的专注▼▲•▼，今年我们推出•◁•“原产地…■•▪”计划●◇-★☆☆，黎辉□▷▼•：好像没有放缓吧□▼◇▼•-。基本上现在每一两个星期就会有一次联名△●□○•◆。咖啡是一个线下的◁▽□、链条很长的重生意…△。更多的还是效率和能力的竞争=-☆●。

　　《中国企业家》◁△◁★★-：看财报▪▽■◁■○，来自整个系统体系的能力▪●，这对瑞幸的系统能力有什么样的考验★●▪？黎辉=…-○●●：瑞幸成立到现在正好8周年■●○▽▲-，到实现盈利■•▽，今年年初我们有2-….2万家门店◆▲★，这5年发生的事很多•◇□！

　　对于我们来讲☆★△•▽，用户运营方式会发生一些变化☆◁=◆★，原来我们大多数单量都来自我们自己私域◇-◆，现在我们要进入到更加开放的生态中去-△▪。

　　《中国企业家》-▼★□●-：过去几年…▼◁…▲，瑞幸起死回生□▲◁◆▽▷，逆风翻盘◆△●，实现了快速增长…◁-○。做了哪些关键动作▪••★◆▽？

　　黎辉○◁▷●▼▽：门店快速扩张▪●，今年也不是第一次▲☆。2023年初□□▼■，我们的门店数量在8000家左右□•◆。当时市场竞争发生变化☆△◆▪，我们觉得是一个非常好的契机▼★●，所以那一年就开出了8000家门店•-，几乎是成倍的增长□▼★。

　　其次★●，在业务层面▷▷，重塑了商业逻辑和单位经济模型•▲=，重新搭建了前▽▼□◇▪=、中◇◁、后台◆●◇，实现-▼▽-“三台-■”的通力合作★•…●◆，通过数字手段明确各个部门的职责▷★☆…○、权限○-◁◇▷●、分工协作模式▪★•，让瑞幸真正跑通了商业模式★★□□◇。

　　我们在瑞幸建立了一套现代公司治理体系○◆，在这个体系下◆•，股东▷□☆■◇•、董事会-△▷、管理层各司其职▼=。

　　现在瑞幸消耗的椰子占整个中国规模化以上餐饮to B商用业务椰子用量的70%•◇☆=•☆。在我们极速扩张的时候□…▼□▽，像椰子=▽□■•？

　　《中国企业家》☆•-：瑞幸门店数量已经接近3万家▷★☆=，未来可能甚至到4万家以上●◁…-•▼，对组织的挑战会更大☆◇。瑞幸在组织方面如何匹配这种增长■★？

　　黎辉◆◁○▷：我觉得瑞幸在运营上☆□△…，和传统公司还是有一个代际差距的◆□☆▲△▷。瑞幸这些年重点投入•▪▷▷◇、自研的核心业务的数字化智能系统□▷，成为提升运营效率的重要抓手☆◁▲▽▼■。

　　黎辉☆-◆□◇：我们对瑞幸的管理…•□，总体上还是站在董事会的角度进行的◇▼△△，我们的董事会非常贴近瑞幸的运营=•。

　　黎辉▪•◆□：正如我之前所谈的◇☆，中国市场的容量足够大▲☆○○，不同的咖啡品牌有不同的定位和发展空间■•●•=。我理解星巴克中国希望通过进一步本土化○▷▽▪，给中国消费者带来差异化的消费体验和产品△▽。至于他们的具体策略和方向★…△，需要本土投资者加入后共同确定…◆▪，我们也拭目以待☆▲•★■。

　　《中国企业家》▼◇▲：你之前一直都在幕后▽…，为什么在2025年4月决定走到前台▷▲，出任瑞幸董事长▷•◇？

　　黎辉=▲◇◁：大家总说中国的咖啡市场原来是个空白市场□▼，我觉得这话对△▪，也不太对◁●◁◆。中国其实一直有个庞大的现制饮品市场◇-▽◁●☆，就是奶茶市场■•★◆。

　　《中国企业家》•☆◆：外界有声音说●☆=◁，瑞幸越来越不像咖啡品牌▪●◇◆，像奶茶▷■○，您怎么看待这种说法▷▼■？这对瑞幸未来全球咖啡品牌的定位会不会有影响◇▲？

　　比如现在很多原物料=…○◆，在那里是没有供应商的◁=▽。每个地方的合规要求也不同◁•▪■，还有不同的用工要求等••▽…。

　　2025年第三季度公司营业利润率为11▽▷▼★•.6%☆…◁○，所以我们的责任感也不一样▽■◇。我们想通过提升效率••★◇•，更重要的是通过技术手段保证它执行到位•◁◇◆○。它不能有短板▽•◆◆◁◇。以下为对话内容（有删减）••：其实这种结合-□◆■，从供应链-●=▽…■！

　　《中国企业家》★▼：在第三方平台的补贴▪…◇▪▲○，是平台方和你们共同补贴•-，还是主要平台方补贴◇□•？你们自己补贴投入有多少△◆□？

　　《中国企业家》▷▷▪▲：当时打破数据孤岛□▪○☆，瑞幸成功翻盘——从面临退市▪★=☆◆★、亏损●△▷◇△○、巨额赔偿…●…•◇，我们还要把供应商也带过去…●？

　　2017年10月-○◆◆•-，瑞幸咖啡在厦门成立▽●○。2018年■○▽▲▼◆，大钲资本两次领投后=••◁，成为了瑞幸最大的外部投资者☆●■。2020年=•，瑞幸咖啡陷入财务造假风波…▼○•□△。至暗时刻★★●=，大钲资本于2021年•…△●、2022年两次增资□○▲…▽，成为瑞幸的控股股东☆-◆▽▽▷。

　　黎辉…○▲：在2020年时◆▼□，瑞幸有4000多家门店=…◆◁…，直到现在还在运营的不到1/3…◁▲▪★▽。原来很多门店实际上开错了•…•▽，就是为了追求速度▼□、数量而开的▼•。现在我们已经把其余2/3的门店都关掉了▷=◇▽▲○，重新盘整□■、梳理-○△，再发展…●▷=●。

　　黎辉▪◁●•▽：价格上肯定会有影响▼□◇▽◁，包括今年的▽•“外卖大战◆◆”□●•▼★◆，给整个市场带来了冲击▽▷-□□。但对我们来讲▽★△•◆-CQ9电子专用平台，，最主要的就是做好自己▼▲▪=。一方面◆■▪，要满足消费者对产品●○▽■◆▪、服务的多样化的不同需求○△•○▪○；另一方面▲•…▪，我们要不断提升自己的效率和能力边际=★…△▷。

　　必须严格地按照现代化公司治理机制来管理公司▷▲☆，同样是20%的利润率△☆▲，你卖15块钱有20%的利润率△▲◁！

　　其中包括人员招募▽•、培训▼▽，还有排班□▼◇▽-。排班是一个很重要的工作▪△▼。传统咖啡品牌门店的店长■△，一个很重要的工作就是排班□•◆▪，排班排不好•▷▷，高峰期人手不够或者过多▪△■•▲，都会造成人力资源的浪费◇☆◆◇☆●。我们所有的排班体系都已经实现数字化■□△▲●●，这使得我们的人力效率远远高于同行••▼★◇□。

　　《中国企业家》□=▷：现在越来越多☆◁■“玩家◇▷□”进入咖啡市场◁=○，你们办公楼下周围这一片就是一个微型的战场…=，有瑞幸•▪◁▽■、有星巴克◆▽▼△…●、有库迪=▽●▷★◇、有霸王茶姬……除了蜜雪冰城□●◆…•▽，全都有了☆-□▷。你怎么看当下中国的咖啡市场◇…？

　　黎辉●★○=•：我们去海外拓展☆★，不是噱头…--=，也不是为了博一时的媒体曝光◇▲，是实实在在地认为这个业务能够在海外发展起来•=○，相信瑞幸能够真正成为全球的一个主流咖啡品牌▲•○☆★。所以我们的策略□▼■▼•，用一个词来说就是★…=“稳扎稳打■◆◁▪△▲”•-●★★。

　　2019年☆▷，公司全年实现了不到30亿元的销售▪▲◁★…，却亏了30多亿元=•○△●。也就是说▷☆△▪，卖一杯咖啡收的钱••=▷，还不如亏的钱多▲▪☆□●◇。原因是什么△▪▲☆？当然-▽•◁…，一方面因为（产品）价格没那么高▪▽，但最主要的是成本效率出不来▼…=▼★◁。如果通过效率的提升◆▷=□▪◆，即使一杯咖啡卖10块钱也能赚到钱□▼◁●▪◁，这个商业模式就成立了•▪▼□。

　　现在瑞幸的产品结构还是比较良性的•◇，除了像瑞幸首创的生椰拿铁▪□▷▷●、果味美式等这类爆品外…◁-▷，还有很多其他产品△▲…◇☆，比如风味拿铁=•★、轻乳茶-■○•、果蔬茶等▲•▪•◆▷，这些产品的复购率也很高▪▽△☆。这样▷■☆◁，我们有比较丰富的产品矩阵★○▪•，更好地满足消费者的多样化口味☆▷…◁=△，而不是在某一个产品上过于集中●•☆◇。

　　《中国企业家》…▼◆：瑞幸现在2/3的门店是自营门店••▪•，1/3是联营门店-○▪…，不同模式的选择逻辑是什么○●-△••？

　　对于近期流传的上市传闻○-，瑞幸咖啡首席执行官郭谨一在当晚的业绩会上回应称▼△■☆▼●，◆…△“公司目前对于重返主板上市◁☆-，没有明确的时间表•=-◁●。△●”此外◁◁★▽•…，对大钲资本正考虑竞购Costa咖啡的传闻★▽-，黎辉也未予回应△•▽。

　　黎辉•◆◆：确实○▷◆，中国的市场是一个极★=••=“卷☆-•”的市场◇■-◁▷-。大家都说中国咖啡市场是一个很好的市场▽○，但它也是一个竞争极其激烈的市场◇…-△☆。不过▼▼▼◆□▷，我认为中国咖啡消费市场还处在一个刚刚起步的阶段☆★☆•●△，去年中国全年咖啡豆销量大约为25万吨●▲=▲■▷，美国是我们的六七倍▲○。

　　所以说我们当时最核心的是重新梳理☆▪○、搭建了公司的治理架构和管理体系◁□☆◁▽。如果不把治理体系搭建起来☆◇，可能公司就散了★-★☆★，我觉得这是当时这家公司能够起死回生最核心的一步▷▪=▷☆。

　　咖啡无疑是黎辉人生中浓墨重彩的一笔▪•△○。他本科毕业于中国人民大学•…◁▷•，拥有耶鲁大学管理学院工商管理硕士学位◁•■▼■。毕业后★▽●•◁，先后进入摩根士丹利△▪▲△、高盛工作▲▼●▪▲•，2002年加入华平投资集团==■☆。直到2016年=…，他创办大钲资本★●●。而大钲资本最为人熟知的一笔投资★★，就是瑞幸咖啡◇▲▽•。

　　所以◇◆▲☆，我们要想真正成为一个全球化的咖啡品牌☆△-，其实还有很多地方都需要去补齐○▪▲□=◆。

　　我们董事会和团队实时关注市场变化▽□，我举个例子•…■。其实2022年我们的日子是非常好过的○▪，当年拓展了3000多家门店□★★▪□•，到当年底有8000多家门店☆☆，那时候市场价格也非常好▽▷▼▼，门店净利润率接近30%★•▲▲。2023年•◇○▽◆▼，市场发生巨大变化…▪。当时我们在还没有实现一个绝对市场领先地位的情况下◆△●，有一个过高的利润率▷▪▲★▪▷，以至于市场出现了很多竞争者▽◆☆。

　　《中国企业家》●▷……■：星巴克中国增加本土投资者后▽○，决策或会更快▪★=，经营更加本土化▷•……☆●，或许还会加速扩张■▪，你担心这个吗▼◆□▽-？你对它的发展怎么看▽▽？

　　《中国企业家》□=□★△：瑞幸管理层似乎对市场变化非常敏感☆•，比如你提到★▪●-△，瑞幸今年门店数量增加了近8000家•□◆-▲，但实际上在年初的计划中并没有这么多▽■▲，而是根据市场变化做出的调整•□。管理层为什么能这么快速地做出决策调整▲…？

　　这包含了两个层次▲▽□▼：一是目标一致▪▽○◆▲☆，价值观一致■•◁◇□-，这是员工向心力的基础▷☆□▼•；二是建立科学的机制和制度□○◇▲，并将其渗透到企业运营的方方面面★-。

　　所以平台跟商家合作●=▲，《中国企业家》▪▽□▪=：瑞幸去年有个比较大的变化-●，公司治理上▪△◇，总部只有2000多人=◇★△，但现在瑞幸的故事才刚刚开始□○▲◁○•，前端员工有十几万人◆△。

　　我们可以先开一些门店•▼▪，覆盖客户=••-，这在当期或者未来一段时间内会稀释盈利能力■•◇，但随着客户消费频次和消费量的逐渐提升▷=▪◇▽，这些门店的单店收益会逐渐增长◁…▲，所以这是一个长期和短期的问题•△◆▷。

　　但数字化是手段▷▽●□△，高效的组织协同能力是1●◆，数字化是后面那无数个0-…-●。在组织协同基础之上•▷••，瑞幸又把企业各个部门■…■、各个环节——从供应链到门店▷▲□○◁★、客户运营●•□▲，到人才体系等——用数字化的方式全部进行重塑▽★。

　　《中国企业家》▪◇：当时第一反应是什么▼☆☆◇…？瑞幸内部关于这件事有什么讨论吗…•△••▼？这对你们的策略调整提出了什么样的要求△■▲▷•？

　　黎辉▽△○==■：在餐饮行业中▼◆，我们的自营体系是中国最大的▼▼★◆▷-。瑞幸现在在相对高线城市选择的是自营◆▲▼，因为在这些城市◆△，消费者更加密集■▼，市场更加成熟…▽★。在一些稍微低线一点的城市或者广阔市场■★◁▼-，主要选择的是联营方式■•▽□▪-，当地的联营商伙伴在选址等各方面可能会有更多的优势◆▲◁。未来瑞幸还是会沿着这样的策略进行拓展和分布•○…●。

　　《中国企业家》▪★：80%的公司可能都过不了2020年的那个坎▲•△…。当时的瑞幸还是一家创业公司★•◁◇，刚刚上市就遭遇致命打击●▼●=…，创始人离开-■▼。在这种情况下=○•…，怎样保证公司不散=•○？